Obligation de la GEPP dans les entreprises : ce qu’il faut savoir
Un simple chiffre suffit à remettre les pendules à l’heure : depuis le 1er janvier 2017, toute entreprise d’au moins 300 salariés a l’obligation de négocier tous les trois ans la gestion des emplois et des parcours professionnels, sous peine de sanction financière. Finis les bricolages : la loi détaille les sujets à aborder, de l’anticipation des métiers à l’accompagnement des salariés.
Pourtant, sur le terrain, certaines entreprises concernées avancent à l’aveugle ou bâclent la mise à jour de ce dispositif. Le risque ? Se retrouver non seulement en infraction, mais aussi exposé à un déséquilibre interne et à des difficultés d’adaptation que personne ne souhaite affronter.
Plan de l'article
La GEPP en entreprise : comprendre les enjeux et les obligations légales
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) s’impose désormais comme une pièce maîtresse de la stratégie sociale dans les structures de plus de 300 salariés. Née des ordonnances Macron de 2017, elle a remplacé la GPEC et s’inscrit noir sur blanc dans le code du travail. Tous les trois ans, une négociation dédiée s’impose sur trois thèmes majeurs : emplois, gestion des compétences et sécurité des parcours professionnels.
La loi exige d’explorer plusieurs directions lors de cette démarche :
- Anticiper les évolutions des métiers et des compétences
- Adapter l’organisation du travail à la transformation des activités
- Accompagner les salariés dans leur évolution ou leur mobilité
Impossible de traiter la GEPP comme un dossier administratif de plus : elle s’inscrit dans la réflexion stratégique globale, à l’heure où technologies et marchés bousculent les repères. Construire un référentiel des compétences, dresser une cartographie des effectifs, cibler les métiers sensibles… chaque outil vise à réduire l’écart entre besoins futurs et ressources disponibles, tout en renforçant la capacité d’action collective.
Ce dispositif va au-delà du simple respect des textes. Il sert à synchroniser la gestion prévisionnelle des emplois avec les choix stratégiques de l’entreprise. C’est aussi un levier de dialogue, de formation et de mobilité interne. Le code du travail encadre chaque étape : consultation du CSE, rédaction d’un accord ou, à défaut, mise en place d’un plan d’action unilatéral, suivi précis. Les sanctions financières prévues rappellent que cette exigence ne se discute pas.
Obligation ou opportunité ? Ce que la loi impose et ce qu’elle encourage vraiment
Le code du travail trace une ligne claire : toute entreprise dépassant le cap des 300 salariés doit ouvrir tous les trois ans une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. L’enjeu ? Instaurer un véritable dialogue avec les partenaires sociaux, centré sur la transformation des métiers, la formation et les passerelles de mobilité interne. Cette démarche passe obligatoirement par la consultation du CSE et se matérialise par la signature d’un accord ou, à défaut, la mise en œuvre d’un plan d’action unilatéral.
Le législateur ne se contente pas d’exiger des réunions à intervalles réguliers. Il attend de chaque employeur qu’il anticipe concrètement les évolutions, cartographie les compétences et facilite l’adaptation des équipes face aux mutations du marché. Produire un document de façade ne suffit pas : la cohérence et la mise en œuvre sont scrutées. En cas de défaillance, la sanction tombe : suspension des aides publiques, versement d’une indemnité… l’addition peut vite grimper.
Mais derrière la contrainte se cache une perspective : saisir l’occasion pour arrimer la politique RH aux ambitions économiques. Les entreprises qui s’emparent sincèrement de la GEPP voient naître de nouveaux ressorts de fidélisation, de motivation et d’attractivité. La négociation se transforme alors en espace où chacun peut peser sur la dynamique collective, au lieu de subir les transformations.
Mettre en place une démarche GEPP efficace : conseils pratiques et retours d’expérience
Déployer une démarche GEPP ne se limite pas à cocher une case. Les entreprises qui avancent vraiment commencent par dresser un diagnostic précis des compétences actuelles et futures. La cartographie des compétences devient alors un outil clé : elle éclaire les besoins, identifie les métiers exposés à l’obsolescence et cible ceux où les tensions montent.
Pour que la GEPP prenne racine, l’implication des salariés est incontournable. L’entretien professionnel, qui doit avoir lieu tous les deux ans, devient une occasion d’échange et d’anticipation. Il permet de cerner les attentes individuelles, de repérer les besoins de formation continue et d’ouvrir des perspectives de parcours plus souples. Certaines entreprises industrielles, par exemple, ont choisi d’investir dans des logiciels RH pour suivre l’évolution des collaborateurs et piloter un plan de développement des compétences adapté.
Les retours du terrain sont clairs : pour obtenir des résultats, il faut une coordination sans faille entre ressources humaines, managers et partenaires sociaux. Les entreprises qui s’appuient sur un référentiel de compétences solide, favorisent la mobilité interne et structurent la gestion prévisionnelle traversent plus sereinement les périodes de réorganisation ou de transition sectorielle.
Plusieurs leviers concrets permettent de donner du corps à la démarche :
- Élaborer un plan d’action stratégique qui colle aux priorités de l’entreprise ;
- Prévoir un accompagnement des salariés lors des mobilités internes ou externes ;
- Inclure la transition écologique dans la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences.
Dans un environnement où les métiers se transforment sans cesse, la capacité à anticiper devient un véritable atout. Une GEPP bien menée dépasse la simple conformité : elle permet de piloter activement les compétences, d’accompagner la transformation et de donner à l’entreprise une longueur d’avance. Ceux qui s’en saisissent ne subissent pas le changement : ils le composent.